1. INTRODUÇÃO
A palavra planejamento faz parte do vocabulário e do dia-a-dia da grande maio
ria das pessoas. Desde a dona de casa que planeja mensalmente a compra no supermercado e semanalmente a compra na panificadora ou na feira, passando pela organização não-governamental que se desespera com a baixa produtividade de seus esforços, até as equipes econômicas que dão as diretrizes para unificação de blocos econômicos, como o Mercado Comum Europeu ou a ALCA.
Contudo, cada uma dessas pessoas ou organizações tem uma idéia diferente do seja planejamento. Mas apesar dessas diferenças, algumas coisas elas tem em comum: a crença de que planejar é, antes de mais nada, uma técnica. Alguns acham que planejamento é pura e simplesmente uma técnica. Nada mais falso e equivocado, pois planejamento é, antes de tudo, um estado de espírito!
Não um estado de espírito contemplativo. Pelo contrário, a visão do planejamento como sendo essencialmente uma técnica é que se assemelha a contemplação, pois se pensa no planejamento como o ato de escrever no papel um conjunto de boas intenções e de meios que, hipoteticamente, permitirão atingi-las e, pronto, está feito o planejamento. Tudo dentro de uma “técnica”, é claro! Mas planejar exige um estado de espírito ativo e interativo.
O planejamento é uma reflexão que precede e comanda a ação. É a mediação entre o conhecimento e a ação, entre a ação e o conhecimento. O planejamento mexe com questões que nos são muito caras.
Mexe com a verdade. A nossa verdade a respeito de uma situação: - Quais são os meus problemas? - Como posso explicá-los? - Tenho, verdadeiramente, interesse em resolvê-los?
Mexe com o desejo: - O que eu quero no lugar dos meus problemas atuais? - O paraíso? - Alguns problemas menores que os atuais? - Sei realmente o que quero?
Mexe com o poder: - Posso chegar onde quero? - Tenho os recursos necessários? - Quem são meus aliados e meus oponentes? - Quais suas forças? - Como vou acumular poder e como vou usá-lo?
E, por fim, mexe com a vontade: a vontade transforma a reflexão em ação e a ação em reflexão! A vontade é a vida do planejamento. E se essa vontade não é abstrata, é concreta, o ator que planeja tratará, antes de tudo, de criar uma forma de auto-organização que lhe permita fazer essa reflexão sistemática sobre sua ação, a partir da própria ação.
Mexendo com questões tão importantes, muitas delas mal resolvidas, não é de estranhar que tenhamos muita dificuldade em planejar. Ainda mais se acharmos que planejamento é, essencialmente, uma técnica.
Se tivermos a compreensão correta do significado do planejamento, ai sim, podemos pensar em uma técnica, ou melhor, em um método que nos permita articular num todo coerente a nossa reflexão sobre essas questões.
Um método e algumas técnicas que permitam, em termos de planejamento, a construção de um ator coletivo, dotado de capacidade de reflexão, capaz de usar essa reflexão para orientar suas ações na direção de sua utopia, na direção de sua liberdade. Nesse sentido, planejar é se libertar, ser livre!
2. OS DESDOBRAMENTOS METODOLÓGICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL
Diversos autores pensaram métodos e técnicas diferentes para organizar sua liberdade através de um plano. Entre eles, vamos conhecer neste momento o Planejamento Estratégico Situacional.
O Planejamento Estrategico Situacional, tambem conhecido como PES, foi criado por Carlos Matus, presidente do Banco Central, assessor presidencial e ministro da fazenda no governo socialista do chileno Salvador Allende. Durante seu exilio, apos o golpe militar, Matus radicou-se na Venezuela, onde criou a Fundacao Altadir, e dedicou-se a analisar por que as experiencias de planejamento sao, via de regra, tao conturbadas e, as vezes, mal sucedidas.
Na sua obra Adeus, Senhor Presidente (lançado no Brasil pela Litteris Editora) o autor sintetiza sua vivência de planejador e teórico, levado pelas circunstâncias a planejar e decidir sob a pressão dos fatos políticos, descobrindo, na dolorosa experiência, a necessidade irremediável de reconciliação do técnico com o político.
Para Matus, o planejamento é um processo técnico-político resultante de um jogo de atores em interação, conflito, cooperação e alianças, os quais têm suas próprias estratégias e sua particular visão dos problemas e da realidade. Como tal, é indeterminado e constitui um processo aberto, em que o futuro está para ser construído pela interação dos atores. Sua crítica ao plano normativo consiste, precisamente, nesta concepção aberta do planejamento que não pode ser reduzido a um documento excessivamente estático para a acompanhar a dinâmica do jogo social, no qual os atores exercitam sua liberdade e disputam suas estratégias e objetivos. O planejamento é, deste modo, uma atividade de cunho nitidamente político, da mesma forma que a política é um jogo e conflito de estratégias que constituem e requerem, cada vez mais, um esforço de planejamento com os recursos técnicos disponíveis, organizando informações, hierarquizando e ordenando as ações, orientando as decisões. E como o ator que planeja é parte do processo social e político e está por este contido, ele é, ao mesmo tempo, sujeito e objeto do planejamento.
Planejamento Estratégico Situacional - PES, Método Altadir de Planejamento Popular - MAPP e Planejamento Orientado por Objetivo - ZOPP são componentes de um sistema integral de macro a micro planejamento. Essa concepção, desenvolvida por Matus, compreende três diferentes níveis:
1º Nível - PES - que é um planejamento de alto nível para macro-organizações, como por exemplo, Estados, Prefeituras de grande porte, grandes empresas ou multinacionais;
2º Nível - ZOPP (sigla alemã que significa ziel orientierte projekt planung), que é um método de planejamento para projetos orientados por objetivos, de grande utilidade em níveis intermediários de organizações, tais como Secretarias de Estado, Prefeituras, Departamentos Acadêmicos ou mesmo Intercâmbios de Organizações Internacionais (é adotado, por exemplo, pelo Ministério de Cooperação Econômica da Alemanha);
3º Nível - MAPP, estruturado para planejamento em bases populares (associações, partidos políticos, setores governamentais comunitários etc), e para efetivar as propostas de democratização e participação em sua implementação. Todos os três níveis utilizam categorias, conceitos e concepções equivalentes, diferenciando-se apenas na complexidade.
O Método Altadir de Planejamento Popular - MAPP - é um método participativo que respeita a visão que o ator tem dos problemas que o afetam e cria um compromisso muito forte do ator com a análise dos problemas e as soluções que ele mesmo propõe. Trabalha com técnicas de discussão em grupo, análise dos problemas e suas causas, descrição dos problemas, identificação dos atores relevantes para cada problema, seleciona as operações para enfrentá-las com a disponibilidade dos recursos necessários, identificação dos argumentos, condicionantes e apostas que podem influir no êxito do plano e a previsão das surpresas que podem afetar a validade e eficácia do plano.
3. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO SITUACIONAL
O PES entende o planejamento como o cálculo que precede e preside a ação. Quatro momentos básicos regem o planejamento situacional. São chamados de momentos e não de etapas porque são instâncias que se repetem constantemente, em ordem variável, no processo do planejamento. São esses momentos:
O texto a seguir é uma síntese do pensamento de Carlos Matus, expressado em seus textos "Planejamento, Liberdade e Conflito" e "O Plano como aposta".
1. O Momento Explicativo: quando o ator que planeja está permanentemente indagando sobre as oportunidades e problemas que enfrenta, tentando explicar as causas que os geram.
2. O Momento Normativo: aquele no qual o ator que planeja esboça como deve ser a realidade ou a situação, e que o planejamento tradicional confundiu com a totalidade do planejamento, terminando por identificar plano com esboço; para o planejamento situacional, o normativo é apenas um momento do processo de planejamento, aquele momento de esboço que se move no âmbito do “dever ser”.
3. O Momento Estratégico: no qual o ator se pergunta como tornar viável seu esboço normativo, que obstáculos deve vencer e como pode vencê-los para que seu esboço de “dever ser” se entranhe na realidade como uma força efetiva de mudança em direção à situação eleita como objetivo, ou seja, como o esboço que está no papel ou em cabeças pensantes pode converter-se em movimento real da situação. Aqui aparecerão obstáculos políticos, econômicos, culturais, organizacionais, cognitivos, legais etc. Porque o problema político e todos os demais problemas não estão resolvidos de antemão, de maneira que o planejador possa dedicar-se exclusivamente ao problema econômico. Quem planeja não só deve esboçar as coisas como elas precisam ser, mas também deve fazer um cálculo de como driblar os obstáculos que se opõem ao cumprimento desse esboço. Aqui o planejamento situacional começa a se diferenciar fortemente do planejamento tradicional que, normalmente, esgota sua tarefa no momento do esboço. O mesmo esboço que, posteriormente, o técnico entregará àquele que decide e àquele que executa o plano, a fim de materializá-lo, como se a “decisão” e a “execução” não fossem problemas recorrentes de quem planeja. Tudo isso também leva à revisão dos conceitos de planejamento e planejador, porque aquele que planeja é que realmente comanda um processo. O planejamento refere-se principalmente ao processo de governo (com minúscula), não exclusivamente ao governo de um Estado, e sim, mais além, por exemplo, ao governo de um ambulatório, ou de uma diretoria de um ministério, ou de um sindicato, ou de uma empresa. O planejamento refere-se ao processo de governo e quem planeja é quem governa.
Quem realmente planeja é quem tem a capacidade de tomar decisões. Por isso o planejamento situacional dá ênfase ao momento da ação e usa a exploração sobre o futuro como um recurso para dar racionalidade à ação, mas não se detém na mera exploração do futuro, nem separa em partes o planejamento da gerência na ação. O planejamento não é um mero cálculo que precede e preside a ação. Conseqüentemente, cálculo e ação são inseparáveis e recorrentes. Esta é outra limitação do planejamento tradicional, que traçou limites artificiais entre quem planeja e quem executa.
O momento estratégico refere-se, então, ao problema de driblar os obstáculos que os diferentes recursos escassos, que não são apenas econômicos, nos apresentam. Às vezes esses problemas podem ser da ordem de conhecimentos, às vezes de poder político, de disfuncionalidade de valores etc. Há muitos recursos escassos que limitam o cumprimento do plano. Por isso, o conceito de planejamento tem de exceder o meramente econômico e abarcar situações integrais.
4. O Momento tático-operacional: o quarto e último momento do planejamento situacional e, também, o momento decisivo. Isso porque os outros três momentos do planejamento têm uma única utilidade: constituir-se num cálculo para a ação, num cálculo que precede e preside a ação. Não obstante, é indispensável calcular, explorando além do presente para dar racionalidade às nossas decisões de hoje. Entretanto, no final, julgaremos, o planejamento pela forma como este cálculo é capaz de alterar, conduzir e orientar as ações presentes. Este cálculo é o centro do momento tático-operacional e tem por objetivo orientar cada passo que damos no dia-a-dia e avaliá-lo em relação à situação-objetivo, não só para revisá-la como guia, que seguirá precedendo e presidindo nossos passos seguintes. A realidade se constrói no presente. Os resultados que obtemos na realidade são um produto desses passos que damos no dia-a-dia; os planos que simplesmente pensamos ou esboçam
os não pesam, pesam somente aqueles que precedem e presidem nossos passos.
4. UM DECÁLOGO PARA O PLANEJAMENTO
Primeira consideração: Planeja quem governa.
Para nos situarmos na concepção do planejamento estratégico, é necessário redefinir o sentido das palavras “planejamento” e “planejador”; o planejamento tem de ser algo mais amplo, mais abrangente, que o mero planejamento de um âmbito específico, como o econômico. Por sua vez, planeja quem governa, quem tem a capacidade de decidir e a responsabilidade de conduzir. Ainda que o planejador planeje num âmbito restrito, estará limitado por múltiplos recursos escassos que atravessam as diferentes dimensões da realidade. E terá de lidar com tais restrições. Porém, não poderá fazê-lo bem se não ampliar o conceito de planejamento com o qual opera. Muitos planejadores têm aplicado intuitivamente essa noção ampliada de planejamento em suas atividades, mesmo em âmbitos restritos.
Segunda consideração: O planejamento refere-se ao presente.
É necessário ressaltar, reafirmar, que o planejamento não se refere a um projeto sobre o futuro. Tudo o que fazemos para explorar o futuro no prazo de um ano, cinco anos, ou mesmo quinze anos, não tem nenhuma importância se tais explorações não orientam a ação atual. Tudo o que o planejamento faz para simular o futuro é muito útil, mas é apenas um produto intermediário. O produto final é a decisão que deve ser tomada hoje. Porém, a decisão atual não pode ser racional se não transcende o presente, porque o que ocorre depois, ou amanhã, é o que dá eficácia à minha decisão.
O problema dos prazos no planejamento tem, então, sua origem teórica na impossibilidade de hoje tomar uma decisão racional sem explorar o futuro. Essa exploração do futuro é imprescindível, mas não é o coração do plano. O coração do plano é o intento de governar um processo , e só se governa um processo por meio da ação. Em conseqüência, a planificação refere-se ao presente, e isto lhe dá um grande sentido prático, liberando-o do sentido livresco que teve até agora. Se o planejamento deve ser útil como cálculo que precede e preside a ação no dia-a-dia, tal cálculo não concede tempo para se escrever dezoito volumes. Assim, o planejamento nem se refere ao futuro como coisa essencial, nem é um projeto. O planejamento tradicional confunde planejamento com projeto, com esboço.
Esboçar coerentemente como as coisas devem ser é um problema de alta complexidade teórica, e do dever-ser da meta devemos “deduzir” o dever-ser dos meios. Assim, numa espécie de lógica dedutiva, busco a coerência entre o dever ser dos objetivos e o dever ser dos meios e instrumentos mais precisos, capazes de alcançar a meta. Mas esta lógica retrocasual é apenas um aspecto do processo de planejamento. Efetivamente, salvo para um ator que tenha absoluto poder, cumprir a meta esboçada é o começo de outro problema de planejamento. Porque tal meta sofrerá tropeços, terá opositores, estará sujeita a restrições e só será consistente com a realidade inicial que a fundamenta. Porém, esta situação inicial está permanentemente mudando. Conseqüentemente, devo revisar essa meta para que seja realista, e não uma mera aspiração ideal, inalcançável dentro das restrições presentes ou ultrapassada pelos fatos.
Então, planejar é apenas em parte esboçar. O esboço é parte do momento normativo, justamente um dos quatro momentos do planejamento situacional.
Terceira consideração: O planejamento exige um cálculo situacional.
O planejamento supõe um cálculo complexo, e esse cálculo é afetado por múltiplos recursos escassos que cruzam muitas dimensões da realidade. A equipe de uma unidade de saúde, por exemplo, não enfrenta apenas de saúde, mas entre outros, problemas organizativos, financeiros, políticos etc e, conseqüentemente, para eles, planejamento é algo muitíssimo mais complexo do que dominar as técnicas de saúde.
O planejamento refere-se a um cálculo situacional complexo, que cruza os quatro momentos do planejamento estratégico. Em conseqüência, o planejamento é, necessariamente, um cálculo situacional complexo, e este deve estar estritamente ligado à ação no presente, ou não é planejamento. Pode ser literatura sobre o futuro, pode ser futurologia e, como normalmente fazem-se os planos tradicionais com muito atraso, pode ser história, mas não é planejamento. Para que seja plano, e para que falemos de planejamento, este cálculo situacional complexo tem de preceder e presidir a ação concreta.
Quarta consideração: O planejamento refere-se a oportunidades e problemas reais.
As categorias de oportunidade e problema são essenciais na planificação situacional. Os problemas reais não se referem a relações abstratas que intelectualizamos como síntese global. Por exemplo, se nos parece que o setor agrícola cresce pouco, esse não é o problema concreto real, essa é a formalização sintética de múltiplas oportunidades e problemas reais que estão no âmbito agrícola, e que nos é útil como forma indicativa de uma abstração significativa. Porém, o planejador não pode atacar essa síntese formal. Pode apenas atuar sobre a realidade dos fenômenos. De maneira que, se o planejamento não desce às oportunidades e problemas concretos, ou, melhor dizendo, se não sobe a eles, porque isto é difícil, tampouco é planejamento.
O dever do plano é que todo mundo o entenda, mesmo quem não é perito em planejamento, e que todo mundo possa opinar sobre esse plano, pois é legítimo que todos opinem sobre os problemas reais que os afetam e sobre as soluções mais eficazes. Assim, é essencial ao planejamento a categoria de ‘problema’. Isto obriga o planejador a dedicar uma boa dose de preocupação teórico-metodológica ao estabelecimento de instruções práticas sobre como se determinam os problemas, como se analisam problemas, como se explicam problemas, o que são problemas verdadeiros e problemas falsos, e como os diferentes atores sociais valorizam os problemas. Porque o que é problema para um pode ser oportunidade para outro.
Assim, certamente nos distanciamos da categoria de “diagnóstico”, pois o diagnóstico foi difundido como a busca de verdade ‘una’ única e científica, transplantada da ciência médica para o planejamento. Assim, é muito importante, do ponto de vista do planejamento situacional, que eu explique a realidade não só como a vejo, mas que me coloque na auto-referência do outro e tente compreender sua explicação, distinta da minha. Não me interessa, neste momento, se creio que sua explicação é má, é extremista, é direitista ou ineficaz. Não interessam os qualificativos que eu possa lhe atribuir. O que interessa é que sua explicação é o que o move a ter um plano diferente do meu, e o move à ação que me obstaculiza. Minha obrigação, em termos de planejamento situacional, é entender sua explicação e incluí-la na minha explicação da realidade. A explicação do ‘outro’ é parte da realidade que devo explicar, é parte da situação.
Quinta consideração: O planejamento é inseparável da gerência.
Para que o planejamento funcione, é necessário que ele responda às necessidades de quem gerencia. O planejamento operacional (na base) e o planejamento diretivo (de síntese global), são espaços distintos de planos, relacionados pelos seguintes princípios: a) primeiro, de que o planejamento diretivo não pode ter sentido sem o planejamento operacional; b) segundo, o planejamento operacional geralmente se realiza sob “fenoestruturas” constantes.
Sexta consideração: O planejamento situacional é, por definição, necessariamente político.
Não se pode ignorar o problema político, uma vez que um dos recursos que, se restringido, restringe nossas capacidades de produção social de ações é o poder. Também pode ser os valores, as culturas internalizadas, nos atores desses processos, os conhecimentos etc. No planejamento situacional, o político não é um dado externo nem um marco restritivo que vem de fora. O planejamento situacional internaliza as questões políticas como variáveis, e trata de operar com elas. Isso supõe a intenção de sistematizar o planejamento político no que ele é sistematizável, porque, evidentemente, a política tem uma forte dose de arte, de experiência, de intuição. Mas, de toda forma, há muitos aspectos sistematizáveis do planejamento político, assim como nem tudo é sistematizável no planejamento econômico. O importante é reconhecer que, se em alguma medida, não sistematizamos o planejamento político, o planejamento não pode ser totalizante, não pode ser situacional e não pode identificar-se com o processo de governo. E, se o planejamento não é situacional, é quase impossível impedir que o cálculo político e o cálculo econômico sigam caminhos paralelos, com o conseqüente disperdício de oportunidades econômicas abertas no processo político ou de oportunidades políticas abertas no processo econômico.
Sétima consideração: O planejamento não se refere nunca a adivinhar o futuro.
A adivinhação não é trabalho de planejadores. Ao contrário, o planejamento deve trabalhar considerando a incerteza de possíveis ‘variantes’ que escapam à nossa verdade e poder. A forma de reconhecer uma limitação técnica no planejamento consiste em tratar tal limitação como uma variante, não como uma opção. Tratar uma variante como uma opção seria uma escolha artificial e uma opção ilegítima, que transformaria o plano em uma adivinhação, em uma aposta sobre o futuro. Naturalmente essa aposta é muito vulnerável, uma vez que, não se confirmando essa opção, o plano vem abaixo e o planejador se encontrará sem plano e sem estratégias. Aqui o planejamento estratégico propõe algo muito elementar, originado das concepções antigas de planejamento: trabalhar com “cenários de cálculo”. Um cenário de cálculo do plano conforma-se por meio de uma determinada articulação de opções e variantes. Nossa obrigação é ter um plano e uma estratégia para vários cenários, que se adaptem de forma ubíqua dentro dos extremos aparentemente impossíveis.
Oitava consideração: O plano é modular.
É composto por unidades e células que podem agregar-se, dimensionar-se, combinar-se de diferentes maneiras, segundo os objetivos propostos, à situação inicial e à estratégia elaborada. A unidade básica modular de plano será a operação. Uma operação é a aplicação de recursos ou insumos na produção de um resultado que altere a situação. Não se trata apenas de recursos econômicos nem de resultados estritamente econômicos; trata-se da aplicação de recursos escassos na situação para se alcançar como resultado uma mudança da situação. Trata-se, porém, de recursos genéricos, já que podem referir-se a recursos de poder, econômicos, de conhecimento etc. É um complexo de recursos, o que requer a produção de uma operação que, por sua vez, produz efeitos sobre todas as dimensões da realidade. Assim, haverá operações exigentes em recursos econômicos, operações exigentes em recursos de poder e operações exigentes em ambos os tipos de recursos. Dessa forma, a operação é a unidade celular do plano e se configura por uma agrupamento coerente de ações, com as quais o ator que planifica intenta alterar a realidade.
Essa concepção de plano é modular para: a) primeiro, fazer frente às mudanças no cenário de cálculo do plano, de modo que possa se introduzir, tirar ou redefinir algumas operações, com as quais se pode mudar a estrutura modular do plano por operações; b) segundo, para que cada operação pode ser dimensionada de acordo com as variáveis previsíveis, a fim de se usar mais ou menos recursos, conforme a situação o exija ou permita, possibilitando a existência de esboços rígidos (independentes do cenário em que ocorra na realidade) ou flexíveis.
Nona consideração: O planejamento não é monopólio do ator que planeja.
O plano enfrenta oponentes que também planejam. A idéia central do planejamento estratégico consiste em considerar que, além do ator que planeja, há outros atores na realidade que também planejam com objetivos distintos do planejador. Não existe um monopólio da capacidade de planejar, como supõe a teoria tradicional, onde o Estado é o único ator que planeja, e não se reconhece a existência de oponentes. Naturalmente, se não há oponentes, plano e esboço normativos podem ser idênticos. Porém, no planejamento situacional é imprescindível contar tanto com a resistência ativa e criativa dos oponentes como com a ajuda de possíveis aliados, conquistados no entendimento de objetivos mediatos e imediatos. Pois bem, se o ator que planeja coexiste na realidade com outros atores que também planejam, o processo de explicar a realidade se complica e o plano exige o momento estratégico. Surge, assim, a necessidade de explicar situacionalmente a realidade. Esta nova forma de diagnosticar consiste em apreciar a realidade não só a partir de nossa visão, mas também da visão “dos outros”. Quem são os outros atores ? O que produzem ? Como explicam essa mesma realidade ? Que planos têm ?
Porque, agora, o cumprimento do plano não se resolve simplesmente na política econômica e sim na luta política. Se nosso plano se cumpre, isso quer dizer que o plano dos outros não obtêm êxito. A resistência ao nosso plano não é passiva e estática; o plano se realizar por um ator que luta dentro dessa corrente do rio dos fatos, que nos empurra com sua força envolvente. Essa corrente do rio somos nós todos, atores que se esforçam para conduzir a realidade; nós imprimimos força a essa corrente. Por isso, em muitos casos, o plano é uma “contra-corrente” e supõe algum grau de conflito.
Décima consideração: O planejamento não dispõe sobre o tempo nem se deixa enrijecer por ele.
O problema do tempo no planejamento é um tema fascinante e de muitas arestas. Por um lado, em poucos dias, o plano comprime o tempo para simular a realidade para além do presente. Mas também joga com esse eixo do tempo, movendo-se desde o presente até o passado e o futuro. A idéia de planejamento em prazos distintos surge do fato de que estes espaços de tempo são interdependentes.
O planejamento situacional opera em quatro instâncias temporais articuladas e formalizadas: a) o planejamento na conjuntura: com o intento de, no dia-a-dia, sistematizar o cálculo que precede e preside a ação e que, para ser racional, requer dos planos prazos mais longos; b) o planejamento anual operativo: ou o plano de ação anual, que propõe uma referência direcional ou um farol direcional para o planejamento na conjuntura, mas que, por sua vez, para fundar sua proposta anual, requer referências direcionais mais distantes no tempo; c) planejamento para o período de governo: ou de médio prazo, que marca as trajetórias e objetivos que servirão de guia para o planejamento anual e conjuntural; d) planejamento a longo prazo e muito longo prazo: cuja função é antecipar o futuro que queremos criar e aí modelar nossos sonhos realizáveis; este planejamento em horizontes muito longos serve de farol direcional para o planejamento a médio prazo. O plano de prazo mais longo é a medida do valor direcional do plano de prazo mais curto. Por sua vez, o plano de prazo mais curto é a medida da ação concreta que permite avaliar a execução dos planos de prazos mais extensos. À medida que os prazos se alongam, nossos objetivos são mais estáveis e, a curto prazo, mais mutáveis. Pois bem, planejar através do tempo e em diversos prazos não tem o significado de uma aposta com data marcada sobre o futuro.
Dentro do possível, o planejamento tradicional centra o problema na arte de esboçar: o melhor plano é o que tem o melhor esboço, o melhor projeto, o projeto mais coerente. Mas o problema do planejamento começa com o esboço, não termina com o esboço. Por isso, existe o momento estratégico e o momento tático-operacional. O planejamento compreende também o cálculo que permite fazer as coisas; esse cálculo é interno no planejamento situacional e está fora do âmbito do planejamento normativo.
Textos utilizados nessa reflexão:
- Planejamento, de Marco Arroyo. INCA, 1994.
- Elementos conceituais do planejamento, da Escola Sindical 7 de outubro.
- Adeus, Senhor Presidente, de Carlos Matus. Litteris Ed., 1989.
- MAPP Metodo Altadir de Planificacion Popular, da Fundacion Altadir.
- Curso de planejamento estratégico - Método MAPP, do INCA. Ascom - UFPA, 1994.
iência em moderação de atividades grupais e pode ser utilizado em grupos de vários tamanhos em diferentes situações de análise e decisão.
